Піппа Бегг співкерувала компанією Board Intelligence разом із Дженніфер Сандберг майже 16 років, успішно розвиваючи бізнес, що спеціалізується на аналітиці та обслуговуванні рад директорів. Наразі компанія налічує близько 200 працівників і обслуговує відомих клієнтів, серед яких Nationwide, Rolls-Royce та Reckitt. За словами Бегг, яка базується у Лондоні, їхні характери достатньо відмінні, ніби два полюси: «ми дуже різні люди – дійсно як інь і ян – однак рішення легше приймати двома мозками, аніж одним, оскільки це запобігає зарозумілості».
Вона та Сандберг входять у число керівників, які застосовують модель спільного гендиректора, що набирає популярності. Зокрема, у 2015 році лише 11 компаній із Russell 3000, найбільшого індексу публічних корпорацій США, мали спільних керівників. До 2024 року ця кількість збільшилася більш ніж удвічі і становить 24, згідно з аналізом, проведеним компанією MyLogIQ, що займається збором інтелектуальної інформації про публічні корпорації.
У 2024 році багато великих корпорацій, серед яких Oracle, Comcast і Spotify, також оголосили про призначення кількох керівників. Netflix застосовує таку модель з 2020 року.
Відомо, що високі керівники отримують значні винагороди — минулорічне дослідження засвідчило, що зарплатня генеральних директорів найбільших британських компаній у середньому перевищує у 122 рази дохід звичайного повночасного працівника в країні. Водночас керівна посада нерідко супроводжується великим стресом: опитування консалтингової компанії ICEO показало, що 56% топ-менеджерів відчували вигорання у 2024 році.
Модель спільного гендиректора допомагає розподілити відповідальність, звітність і, що важливо, зменшує навантаження, яке лягає на одного керівника. Коуч із лідерства Одрі Хаметнер зазначає, що завдяки такій структурі спільні генеральні директори можуть собі дозволити відпочивати навіть у ті моменти, коли керівники в єдиній посаді не могли б цього зробити. Вона наводить приклад клієнта-гендиректора, який не був у відпустці протягом п’яти років і нарешті зміг відпочити з родиною, коли знайшов партнера по спільному керівництву.
Хаметнер також підкреслює, що співкерівництво дозволяє грати на сильних сторонах кожного з партнерів. Один із її колишніх клієнтів мав одного співкерівника, який тісно співпрацював із маркетингом та продуктами, тоді як інший займався фінансами, державними регуляторами та юридичними питаннями. За словами Хаметнер: «У спільного гендиректора може бути більш відкритий, стратегічний ракурс, але при цьому йому важко зосередитися на деталях, тоді як інший – більш дотепний до дрібниць і захоплений аналізом даних та нюансів».
Розподіл робочого навантаження дає можливість спільним керівникам проводити більше часу з родиною. Відповідно до дослідження рекрутингової компанії Russell Reynolds, 60% CEO відчувають, що присвячують замало часу сім’ї.
Піппа Бегг брала три декретні відпустки приблизно по шість місяців кожна протягом п’яти років, повертаючись на роботу у режимі чотирьохденного робочого тижня. Дженніфер Сандберг також користувалась двома декретами в цей період.
Бегг зазначає, що такий підхід для гендиректора — рідкість. За даними дослідження That Works For Me, 71% жінок на керівних посадах беруть менше шести місяців відпустки у зв’язку з побоюваннями за свою кар’єру. Також у цій самій роботі відзначено 32-відсоткове зниження кількості жінок на менеджерських позиціях після народження дітей.
За словами Бегг, її партнерство з Сандберг допомогло уникнути трагічної статистики: «Якщо б у нас не було такої структури, компроміс був би надто жорстким для бізнесу чи для нашої сім’ї і планів з декретними відпустками. Без спільного гендиректора, ми, напевно, змушені були б шукати іншого CEO або навіть продавати бізнес, що трапляється з багатьма компаніями на керівних позиціях жінок через відсутність належної моделі. Наш досвід доводить, що це працює».
Подібна ситуація склалася і в стартапі Anything, заснованому співзасновниками та співгендиректорами Дхрувом Аміном і Маркусом Лоу. Компанія розробляє технологію «vibe coding», що дозволяє створювати додатки без знання програмування. Завдяки такій схемі, Амін зміг двічі взяти по три тижні батьківської відпустки у 2024-му та 2025-му.
Дхрув відзначає: «Маркус двічі підміняв мене. У нас обоє були часи, коли ми надзвичайно віддавались компанії, і часи, коли — ні. Ця модель дозволяє залишатися людьми без шкоди для бізнесу». Обидва керівники базуються у Сан-Франциско.
У Фінляндії Денізе Йоханссон змогла узяти три тижні відпустки через раптову смерть батька у 2024 році. Вона співкерує платіжною платформою Enfuce з 2016 року разом із Монікою Ліікамаа.
Ангелічна Йоханссон з Мерігама в архіпелазі Оланд каже: «Це був не лише величезний емоційний шок, а й несподівана відповідальність, оскільки я паралельно взяла на себе інший бізнес. Моніка без зволікань взяла на себе більшість щоденних обов’язків, створивши простір, де я могла впоратися з сумом і практичними завданнями». Маючи разом шість дітей, вони також координують час, щоб один із них міг бути з сім’єю, поки інший працює.
«Якщо мої діти мене потребують, я підмінюю роботу без вагань. Ми плануємо ключові моменти для наших дітей так, щоб компанія була під надійним контролем», — підкреслює Денізе.
Незважаючи на переваги моделі співкерівництва, вона не стала масовим і довготривалим стандартом управління. Компанії як Salesforce, SAP та Marks & Spencer, які призначали спільних гендиректорів на початку 2020-х, втримували цей формат не довше двох років.
Тірні Ремік, віце-президентка в Чикаго та співкерівниця глобальної практики з рад директорів і CEO в консалтинговій фірмі Korn Ferry, пояснює, що найкраще модель працює в незалежних компаніях без складної структури та коли співкерівники вже мають досвід спільної роботи.
Інакше можливі внутрішні боротьби за владу, розбіжності у візії та плутанина серед працівників. За її словами: «Для лідерів дуже складно встановити партнерство, одночасно керувати бізнесом та розвивати стратегію, не викликаючи непорозумінь у компанії, якщо вони не знайомі один з одним».
Ремік також додає, що паралельні CEO часто використовують як тимчасову модель для планування наступності, щоб визначити, хто з них згодом стане єдиним керівником.
«Зараз дуже йде активне планування спадкоємності, адже кількість «готових зараз» кандидатів на посади CEO зменшилася в останні роки. Тож ради директорів шукають способи розширити ролі та обов’язки потенційних лідерів, щоб пришвидшити їхній розвиток у мінливому та невизначеному ринковому середовищі», — пояснює вона.
Для Піппи Бегг роль спільного CEO завершилася у 2024 році, коли Board Intelligence залучила приватних інвесторів. Це стало природним моментом для відходу Сандберг, яка залишилася у консультативній раді компанії.
Як єдина генеральна директорка, Бегг визнає, що тепер має менше часу на родину, тому її чоловік залишив роботу аби більше бути присутнім вдома. Після того, як їхній молодший дитина пішла до школи у вересні, він заснував консалтингову діяльність, займаючись нею у шкільні години.
«Він бере на себе турботу про дім і сім’ю. Іноді його запрошують на наради, і коли він каже, що може бути лише між 10:00 та 15:00, це викликає здивування. Люди не звикли до того, що чоловік встановлює такі межі», — розповідає вона.
—
Авторка: МеріЛу Коста, кореспондентка з технологій.
